Glosario de diseño y gestión de proyectos

Introducción

Un proyecto tecnológico convierte una necesidad en un resultado concreto dentro de un plazo y con recursos limitados. Puedes pensar en el despliegue de una plataforma de matrícula. Primero debes decidir qué problema resuelve y para quién; después, definir entregables, organizar el trabajo, controlar el avance y preparar la entrega a quienes operarán la plataforma.

Este glosario sigue ese recorrido. Reúne los conceptos necesarios para distinguir un proyecto de la operación cotidiana, elegir un enfoque de trabajo, diseñar y planificar la solución, gestionar su ejecución y dirigir al equipo. Las definiciones incluyen ejemplos breves y conectan los documentos, las técnicas y las decisiones que suelen confundirse entre sí.

1. Fundamentos del proyecto

mindmap
  root((Fundamentos del proyecto))
    Naturaleza del trabajo
      Proyecto
      Operación
      Dirección o gestión de proyectos
      Ciclo de vida del proyecto
    Resultados
      Objetivo
      Criterio de éxito
      Entregable
      Valor y beneficio
    Personas y coordinación
      Parte interesada stakeholder
      Cliente usuario y patrocinador
      Director de proyecto
      Programa y cartera de proyectos
    Condiciones
      Restricción triple
      Incertidumbre y complejidad

Antes de elegir un método, delimita el trabajo temporal y el resultado que esperas obtener. Esa distinción permite fijar objetivos y reconocer a las personas que pueden influir en ellos.

Proyecto

Esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado singular. Crear una plataforma de matrícula es un proyecto; atender cada año las inscripciones con la plataforma terminada es una operación. «Temporal» describe el esfuerzo, no la vida útil de su resultado.

Operación

Trabajo recurrente que mantiene funcionando un servicio o proceso. Tiene procedimientos y resultados relativamente estables, aunque también puede mejorarse mediante proyectos. El equipo de soporte opera la plataforma después de que termina su implantación.

Dirección o gestión de proyectos

Aplicación coordinada de conocimientos, personas, herramientas y decisiones para cumplir los objetivos acordados. Incluye preparar el trabajo, ejecutarlo, comparar resultados con el plan y corregir desviaciones. Gestionar no equivale solo a confeccionar un cronograma.

Ciclo de vida del proyecto

Secuencia de etapas desde la idea hasta el cierre. Puede incluir inicio, diseño, planificación, ejecución y cierre; algunas etapas se repiten si el producto se desarrolla por incrementos. El ciclo de vida describe cuándo se toman decisiones, mientras que un método indica cómo se trabaja.

Objetivo

Resultado que el proyecto busca alcanzar. Conviene formularlo de modo que puedas comprobarlo: «permitir que 5 000 alumnos se inscriban en línea antes de agosto» orienta mejor las decisiones que «modernizar la matrícula». El objetivo guía el alcance y los criterios de aceptación.

Criterio de éxito

Condición con la que se juzga si el proyecto logró lo que se esperaba. Puede referirse a un plazo, un coste, una capacidad técnica o la adopción por los usuarios. Conviene acordarla al inicio porque entregar software no demuestra, por sí solo, que resolvió la necesidad.

Entregable

Resultado verificable producido durante el proyecto o al terminarlo. Puede ser una aplicación, un manual, una prueba de seguridad o una formación. Si divides el resultado final en entregables, podrás estimar y aceptar el trabajo con más precisión.

Valor y beneficio

El valor es la utilidad que los resultados aportan a quienes los reciben; el beneficio es una mejora observable que puede aparecer después de la entrega. Una plataforma operativa es un entregable; reducir el tiempo de inscripción es un beneficio. Esta diferencia evita confundir producir algo con obtener su efecto esperado.

Parte interesada (stakeholder)

Persona, grupo u organización que puede afectar al proyecto o resultar afectada por él. En la plataforma de matrícula participan estudiantes, administración, soporte y autoridades. Identifica sus intereses y su capacidad de decisión antes de fijar requisitos.

Cliente, usuario y patrocinador

El cliente solicita o recibe el resultado; el usuario lo utiliza en la práctica; el patrocinador respalda el proyecto y facilita recursos o decisiones. Pueden coincidir, pero no siempre. La universidad puede financiar la plataforma mientras que estudiantes y personal administrativo la usan de formas distintas.

Director de proyecto

Persona responsable de coordinar al equipo y las decisiones necesarias para alcanzar los objetivos. Gestiona expectativas, dependencias, recursos y desviaciones, aunque la autoridad sobre cada especialista depende de la estructura de la organización.

Programa y cartera de proyectos

Un programa coordina proyectos relacionados para obtener beneficios que sería difícil lograr por separado. Una cartera agrupa proyectos y programas para decidir cuáles conviene financiar según la estrategia y los recursos disponibles. Un proyecto entrega un resultado; programa y cartera responden a decisiones de coordinación y prioridad más amplias.

Restricción triple

Relación entre alcance, tiempo y coste que ayuda a analizar decisiones. Si añades funciones sin ampliar plazo ni presupuesto, aumenta la presión sobre el equipo y la calidad. La calidad, el riesgo y los recursos también importan; por eso el triángulo sirve como recordatorio y no como modelo completo del éxito.

Incertidumbre y complejidad

La incertidumbre expresa lo que aún no sabes, como la demanda real del servicio. La complejidad aparece cuando muchas partes interactúan y un cambio tiene efectos difíciles de prever. Ambas influyen en cuánto debes planificar por adelantado y cuánto conviene aprender durante la ejecución.

2. Métodos y marcos de trabajo

mindmap
  root((Métodos y marcos de trabajo))
    Referentes
      Estándar metodología y marco de trabajo
      PMBOK y PMI
      Principio de dirección de proyectos
      Dominio de desempeño
      Adaptación tailoring
    Enfoques de desarrollo
      Enfoque predictivo
      Enfoque iterativo e incremental
      Enfoque ágil
      Enfoque híbrido
    Scrum
      Equipo Scrum
      Product Backlog
      Sprint y Sprint Backlog
      Incremento y definición de terminado
    Kanban
      Límite de trabajo en curso WIP
      Tiempo de ciclo

Una vez aclarado el propósito, elige una forma de organizar las decisiones y las entregas. Ningún enfoque sustituye la definición del problema ni la responsabilidad de comprobar los resultados.

Estándar, metodología y marco de trabajo

Un estándar reúne principios o prácticas de referencia; una metodología prescribe procedimientos que una organización adopta; un marco de trabajo fija elementos y reglas con margen para concretar su aplicación. Elige o adapta estos instrumentos según el contexto, sin tratar una guía de conocimientos como una receta única.

PMBOK y PMI

El Project Management Institute (PMI) publica estándares para la dirección de proyectos. La Guía del PMBOK organiza conocimientos y prácticas de referencia. Su séptima edición presenta doce principios y ocho dominios de desempeño; no obliga a ejecutar todos los proyectos con una secuencia fija de procesos.

Principio de dirección de proyectos

Orientación que ayuda a decidir en situaciones distintas. En la séptima edición del PMBOK, los principios abarcan, entre otros temas, crear valor, colaborar, involucrar a los interesados, incorporar calidad y responder a riesgos. Se aplican al decidir cómo trabajar, no como casillas de una lista de tareas.

Dominio de desempeño

Conjunto de actividades relacionadas que contribuyen al resultado. La séptima edición del PMBOK distingue interesados, equipo, enfoque de desarrollo y ciclo de vida, planificación, trabajo, entrega, medición e incertidumbre. Los dominios se influyen entre sí durante todo el proyecto.

Adaptación (tailoring)

Selección y ajuste de prácticas para un proyecto concreto. Puedes exigir más revisiones de seguridad en una plataforma que maneja datos personales y menos formalidad documental en un prototipo interno. Adaptar exige justificar las decisiones y conservar el control necesario.

Enfoque predictivo

Forma de trabajo que define gran parte del alcance y la planificación antes de ejecutar. Conviene cuando los requisitos son suficientemente estables y la secuencia de entregas se conoce. Predecir no elimina cambios; requiere un mecanismo para evaluarlos y actualizar el plan.

Enfoque iterativo e incremental

En un trabajo iterativo se revisa una solución varias veces para mejorarla. En uno incremental se entregan partes funcionales que amplían el producto. Una plataforma puede empezar con el registro y agregar después la selección de asignaturas, mientras se revisa cada parte con los usuarios.

Enfoque ágil

Forma de organizar el trabajo que favorece la colaboración, la entrega frecuente y la respuesta a la información nueva. Tiene sentido cuando el equipo puede recibir retroalimentación útil y ajustar prioridades. No significa trabajar sin objetivos, sin planificación o sin control de calidad.

Enfoque híbrido

Combinación deliberada de prácticas predictivas y adaptativas. Por ejemplo, puedes fijar por adelantado la fecha de cumplimiento normativo y desarrollar la interfaz en incrementos. Documenta qué decisiones permanecen estables y cuáles se revisarán al aprender.

Scrum

Marco de trabajo para abordar problemas complejos mediante ciclos breves de entrega e inspección. Define responsabilidades, eventos y artefactos. Su aplicación exige un objetivo de producto y un equipo capaz de construir incrementos utilizables, no solo reuniones con nombres nuevos.

Equipo Scrum

Conjunto formado por Product Owner, Scrum Master y Developers. El Product Owner ordena el trabajo para maximizar el valor; el Scrum Master ayuda a que Scrum se comprenda y funcione; los Developers crean el incremento. Estas responsabilidades no son una copia directa de la jerarquía de una organización tradicional.

Product Backlog

Lista ordenada y cambiante del trabajo necesario para mejorar el producto. Contiene elementos que pueden aclararse y dividirse conforme se aprende. Su orden ayuda al equipo a elegir qué aporta más valor, sujeto a las restricciones del proyecto.

Sprint y Sprint Backlog

El Sprint es un periodo de hasta un mes en el que el equipo busca un objetivo y produce un incremento utilizable. El Sprint Backlog reúne ese objetivo, los elementos seleccionados del Product Backlog y el plan para realizarlos. Al terminar, se inspecciona el resultado y se ajusta el trabajo siguiente.

Incremento y definición de terminado

El incremento reúne trabajo completado que puede utilizarse. La definición de terminado establece las condiciones de calidad que debe cumplir, por ejemplo pruebas, revisión y documentación operativa. Sin ese acuerdo, dos personas pueden declarar «acabada» la misma función con criterios incompatibles.

Kanban

Método para gestionar el flujo de trabajo haciendo visible cómo avanzan las tareas y estableciendo políticas explícitas. Un tablero puede mostrar «por hacer», «en curso» y «terminado». Observa los bloqueos y ajusta el sistema a partir de datos del flujo; el tablero por sí solo no constituye todo el método.

Límite de trabajo en curso (WIP)

Máximo de elementos que un equipo permite simultáneamente en una etapa. Si la columna «en curso» tiene límite de tres y está llena, termina o desbloquea una tarea antes de iniciar otra. Así reduces la dispersión y haces visibles los cuellos de botella.

Tiempo de ciclo

Tiempo transcurrido desde que una tarea empieza a trabajarse hasta que termina. Ayuda a observar la fluidez y a detectar esperas. Para interpretarlo, define siempre los puntos de inicio y fin; de otro modo, las comparaciones entre equipos o periodos carecen de sentido.

3. Diseño y definición del proyecto

mindmap
  root((Diseño del proyecto))
    Diagnóstico
      Necesidad y problema
      Caso de negocio
      Estudio de viabilidad
      Análisis DAFO
      Supuesto y restricción
    Acuerdo de alcance
      Acta de constitución
      Requisito
      Alcance del producto y alcance del proyecto
      Exclusión del alcance
      Objetivo SMART
      Criterio de aceptación
      Línea base del alcance
    Desviaciones y arranque
      Ampliación gradual del alcance scope creep
      Gold plating
      Reunión de lanzamiento kickoff

El diseño transforma una necesidad en una propuesta que la organización puede evaluar. Antes de comprometer fechas, aclara qué se entregará, qué se excluye y qué condiciones deben cumplirse.

Necesidad y problema

La necesidad expresa una mejora deseada; el problema describe la situación actual que la impide. «Las inscripciones tardan tres días» es más útil para diseñar que «necesitamos una aplicación nueva». Investiga causas y personas afectadas antes de elegir tecnología.

Caso de negocio

Justificación de por qué conviene invertir en el proyecto. Compara costes, beneficios, alternativas y riesgos, y sirve para decidir si se autoriza o se detiene. Puede cambiar si aparece información que altera el valor esperado.

Estudio de viabilidad

Evaluación de si la solución puede realizarse en las condiciones disponibles. Considera tecnología, recursos, calendario, presupuesto, normativa y capacidad operativa. Una idea puede ser técnicamente posible y, aun así, no ser viable para una fecha obligatoria o un presupuesto dado.

Análisis DAFO

Herramienta que ordena debilidades y fortalezas internas, junto con amenazas y oportunidades externas. Úsala para descubrir condiciones relevantes, no para sustituir datos. Una dependencia de un proveedor externo puede aparecer como amenaza si compromete la fecha de entrega.

Supuesto y restricción

Un supuesto es una condición considerada cierta mientras no se confirme, como disponer de una API de pagos. Una restricción limita las opciones, como una fecha legal o un presupuesto máximo. Registra ambos para revisar el plan cuando un supuesto falle o cambie una restricción.

Acta de constitución

Documento que autoriza formalmente el proyecto y fija su propósito, objetivos, responsable y condiciones principales. Da al director de proyecto un punto de partida para negociar recursos y definir el trabajo posterior. No sustituye el plan detallado.

Requisito

Condición que el producto o el proyecto debe cumplir. Puede ser funcional, como emitir un comprobante de inscripción, o no funcional, como responder en menos de dos segundos bajo una carga acordada. Verifica cada requisito con un criterio observable.

Alcance del producto y alcance del proyecto

El alcance del producto describe características y funciones de lo que se entrega. El alcance del proyecto comprende el trabajo necesario para producirlo y aceptarlo. La formación al personal puede ser trabajo del proyecto aunque no sea una función de la plataforma.

Exclusión del alcance

Trabajo o función que se declara fuera del acuerdo. Si la primera versión no incluye una aplicación móvil, dilo expresamente. Las exclusiones reducen interpretaciones distintas y facilitan evaluar futuras solicitudes de cambio.

Objetivo SMART

Objetivo específico, medible, alcanzable, relevante y limitado en el tiempo. Por ejemplo, «reducir a quince minutos el tiempo medio de inscripción antes del inicio del próximo ciclo» permite medir el resultado. Comprueba que el objetivo responda al problema, no solo que tenga números.

Criterio de aceptación

Condición pactada para que un entregable sea recibido por quien corresponde. Puede requerir superar pruebas con 5 000 usuarios simultáneos y entregar un manual de operación. Distingue la aceptación del cliente de la definición interna de terminado que usa el equipo.

Línea base del alcance

Versión aprobada de lo que se entregará y del trabajo necesario. Permite comparar solicitudes nuevas con el acuerdo inicial. Si cambias la línea base de manera controlada, la nueva versión pasa a ser la referencia para el seguimiento.

Ampliación gradual del alcance (scope creep)

Crecimiento del trabajo por peticiones sucesivas que no se evalúan en conjunto. Cada cambio parece pequeño, pero su suma consume plazo y presupuesto. Registra el impacto y consigue una decisión explícita antes de incorporarlo.

Gold plating

Adición de características no solicitadas ni aprobadas con la intención de «mejorar» el resultado. Puede distraer recursos de lo acordado y complicar la aceptación. Antes de agregar una función, pregunta si resuelve una necesidad y tramítala como cambio cuando corresponda.

Reunión de lanzamiento (kickoff)

Encuentro en el que patrocinador, equipo e interesados principales comparten objetivos, límites, responsabilidades y forma de colaboración. Un buen lanzamiento termina con acuerdos y próximos pasos claros, no solo con una presentación del calendario.

4. Planificación del trabajo

mindmap
  root((Planificación del trabajo))
    Desglose
      Plan de gestión del proyecto
      Estructura de desglose del trabajo EDT
      Paquete de trabajo
      Actividad y tarea
      Hito
      Dependencia
    Estimaciones
      Esfuerzo y duración
      Recurso
      Estimación
      Presupuesto y reserva
    Calendario y control
      Cronograma
      Diagrama de Gantt
      Diagrama de red
      Método del camino crítico CPM
      Holgura total
      Holgura libre
      Línea base del cronograma y de costes

La planificación convierte los entregables aprobados en actividades, dependencias, fechas, recursos y costes. Su utilidad se demuestra cuando sirve para anticipar problemas y decidir ajustes durante la ejecución.

Plan de gestión del proyecto

Documento que integra cómo se ejecutará, supervisará, modificará y cerrará el proyecto. Reúne, según el caso, planes de alcance, cronograma, costes, comunicaciones, calidad y riesgos. Es la referencia de gestión, mientras que el cronograma solo representa una parte.

Estructura de desglose del trabajo (EDT)

Descomposición jerárquica del alcance en entregables y componentes gestionables. Para la plataforma puedes separar inscripción, pagos, pruebas y formación. La EDT permite comprobar que el trabajo necesario está incluido antes de estimar actividades.

Paquete de trabajo

Componente de la EDT lo bastante concreto como para estimar coste, esfuerzo, duración y responsable. «Pruebas de carga de la inscripción» puede ser un paquete; «hacer la plataforma» es demasiado amplio para controlarlo con precisión.

Actividad y tarea

Acción necesaria para completar un paquete de trabajo. A partir de «pruebas de carga», puedes definir «preparar datos», «ejecutar la prueba» y «corregir el cuello de botella». Las actividades se secuencian en el cronograma; la EDT mantiene la vista de entregables.

Hito

Punto de control sin duración que marca un acontecimiento importante, como la aprobación del diseño o la aceptación de una versión. Ayuda a revisar avance y tomar decisiones, pero no representa por sí mismo todo el trabajo que lo hace posible.

Dependencia

Relación que condiciona cuándo puede empezar o terminar una actividad. La prueba de pagos depende de contar con una integración funcional. Identificar dependencias revela qué retrasos podrían propagarse al resto del proyecto.

Esfuerzo y duración

El esfuerzo mide trabajo requerido, por ejemplo 40 horas de una persona. La duración mide tiempo de calendario entre inicio y fin. Una tarea de 40 horas puede durar cinco días con una persona, o más si debe esperar una aprobación externa.

Recurso

Persona, equipo, material o servicio necesario para realizar una actividad. Su disponibilidad cambia la duración posible del trabajo. Asignar dos personas no siempre reduce el tiempo a la mitad, especialmente si deben coordinarse o esperar el mismo sistema externo.

Estimación

Predicción razonada del esfuerzo, duración o coste basada en información disponible. Expón supuestos y un margen de incertidumbre. La estimación mejora cuando descompones el trabajo y revisas datos de proyectos comparables.

Presupuesto y reserva

El presupuesto autoriza el gasto previsto para el proyecto. Una reserva cubre incertidumbres identificadas o decisiones de gestión, según su tipo y las reglas acordadas. Distingue la reserva del coste ya asignado a actividades concretas.

Cronograma

Representación de actividades, secuencia, fechas e hitos. Sirve para coordinar personas y comprobar si el trabajo cabe en el plazo. Debe actualizarse al cambiar datos o aprobar modificaciones; una fecha escrita una vez no garantiza que el proyecto llegue a ella.

Diagrama de Gantt

Vista del cronograma en barras sobre una escala temporal. Muestra cuándo se prevé ejecutar cada actividad y permite ver solapamientos e hitos. Es útil para comunicar fechas, pero conviene apoyarlo en dependencias reales y no dibujar barras sin lógica de precedencia.

Diagrama de red

Representación de actividades y sus dependencias. Permite calcular secuencias, fechas tempranas y tardías, y el camino crítico. Si una tarea de integración alimenta dos pruebas, el diagrama muestra cómo su retraso afecta a ambas.

Método del camino crítico (CPM)

Técnica que identifica la secuencia de actividades que determina la duración mínima calculada del proyecto bajo las dependencias y duraciones previstas. Vigila esas actividades porque su demora puede mover la fecha final. El camino puede cambiar al actualizar el cronograma.

Holgura total

Tiempo que una actividad puede retrasarse sin mover la fecha prevista de finalización del proyecto. Se calcula comparando fechas tempranas y tardías. Una holgura nula suele indicar una actividad crítica, aunque restricciones o varios caminos pueden exigir una interpretación más cuidadosa.

Holgura libre

Tiempo que una actividad puede retrasarse sin mover el inicio temprano de sus sucesoras. Es más estricta que la holgura total. Si una prueba puede posponerse dos días sin retrasar la siguiente tarea, esos dos días son su holgura libre.

Línea base del cronograma y de costes

Versiones aprobadas de las fechas y del presupuesto distribuido en el tiempo. Permiten medir desviaciones frente a un plan acordado. Guardar una línea base no impide revisar el plan; exige que cada cambio aprobado quede registrado.

5. Ejecución, seguimiento y cierre

mindmap
  root((Ejecución seguimiento y cierre))
    Coordinación y calidad
      Comunicación del proyecto
      Subcontratación
      Calidad
      Aseguramiento y control de calidad
    Riesgos y cambios
      Riesgo
      Probabilidad e impacto
      Registro de riesgos
      Respuesta al riesgo
      Incidencia o problema
      Solicitud y control de cambios
    Medición del avance
      Seguimiento y control
      Gestión del valor ganado EVM
      Valor planificado PV
      Valor ganado EV
      Coste real AC
      Variaciones de coste y de cronograma
      Índices de desempeño CPI y SPI
      Presupuesto al finalizar BAC
      Curva S
    Respuesta y cierre
      Acción correctiva
      Cierre y aceptación formal
      Lecciones aprendidas

Durante la ejecución, compara resultados reales con los compromisos. Usa esa información para resolver bloqueos, gestionar cambios y entregar el resultado con evidencia de aceptación.

Comunicación del proyecto

Intercambio de información para que cada interesado pueda decidir o actuar. Define quién recibe qué dato, cuándo y por qué canal. Un informe para el patrocinador puede resumir decisiones y riesgos; el equipo necesita detalles operativos para coordinar tareas.

Subcontratación

Encargo de parte del trabajo a un proveedor externo. Requiere acordar entregables, criterios de aceptación, plazos, dependencias y responsabilidades. Subcontratar una prueba de seguridad no transfiere al proveedor la responsabilidad de integrar su resultado en el proyecto.

Calidad

Grado en que los entregables cumplen requisitos y son aptos para su uso previsto. Planifica cómo prevenir defectos y cómo comprobar resultados. Entregar más funciones no compensa que la plataforma falle al inscribir a los usuarios previstos.

Aseguramiento y control de calidad

El aseguramiento examina y mejora el proceso usado para producir el resultado; el control inspecciona entregables concretos mediante pruebas o revisiones. Revisar el procedimiento de desarrollo es distinto de probar si una inscripción produce el comprobante correcto.

Riesgo

Evento o condición incierta que, si ocurre, afecta a los objetivos. Puede representar una amenaza o una oportunidad. «El proveedor podría retrasar la API de pagos» es un riesgo; «la API se retrasó» ya es un problema que exige acción.

Probabilidad e impacto

La probabilidad estima qué tan posible es que ocurra un riesgo; el impacto describe su efecto sobre objetivos como plazo, coste o calidad. Una matriz puede ayudar a priorizar, pero sus puntuaciones dependen de las escalas elegidas y no son probabilidades exactas por sí mismas.

Registro de riesgos

Documento que reúne riesgos identificados, causas, probabilidad, impacto, responsables y respuestas. Revísalo durante el proyecto porque aparecen riesgos nuevos y otros dejan de ser relevantes. Un riesgo sin responsable ni respuesta difícilmente se gestiona.

Respuesta al riesgo

Acción prevista para modificar la probabilidad o el impacto. Ante un posible retraso de la API de pagos, puedes preparar una integración simulada para seguir probando. La respuesta debe tener responsable y un momento de activación, no quedarse en una intención general.

Incidencia o problema

Situación que ya ocurrió y requiere resolución. Se diferencia del riesgo por su certeza. Si el proveedor comunica que la API no estará disponible esta semana, registra el problema, evalúa el efecto y ejecuta la respuesta correspondiente.

Solicitud y control de cambios

Una solicitud de cambio propone modificar alcance, fechas, costes u otra referencia acordada. El control de cambios analiza su impacto, decide si se aprueba y actualiza las líneas base y documentos afectados. Así evitas que el plan oficial y el trabajo real cuenten historias distintas.

Seguimiento y control

Comparación periódica entre desempeño real, plan aprobado y objetivos. Sirve para detectar tendencias y decidir medidas correctivas. Revisar solo si se cumplieron hitos puede ocultar un sobrecoste o una caída de calidad.

Gestión del valor ganado (EVM)

Método que relaciona trabajo planificado, trabajo completado y gasto real. Utiliza una línea base de costes distribuida en el tiempo. Si una tarea está a medias, no basta con preguntar cuánto se gastó; también debes valorar cuánto del trabajo presupuestado se terminó.

Valor planificado (PV)

Presupuesto del trabajo que debía estar terminado en la fecha de corte. Si el plan preveía completar tareas valoradas en 10 000 unidades monetarias, ese es el PV aunque el equipo haya ejecutado menos trabajo.

Valor ganado (EV)

Presupuesto asignado al trabajo efectivamente terminado. Si a la fecha de corte se completaron tareas cuyo presupuesto era 8 000, el EV es 8 000, con independencia de lo que realmente costaron. «Ganado» se refiere al valor presupuestado del trabajo logrado, no a ingresos comerciales.

Coste real (AC)

Gasto incurrido para realizar el trabajo hasta la fecha de corte. Si el trabajo con EV de 8 000 costó 9 000, el AC es 9 000. Compara AC con EV para interpretar costes; compararlo solo con PV mezcla gasto y avance.

Variaciones de coste y de cronograma

La variación de coste se calcula como $CV=EV-AC$ y la variación de cronograma como $SV=EV-PV$ . Con $EV=8\,000$ , $AC=9\,000$ y $PV=10\,000$ , obtienes $CV=-1\,000$ y $SV=-2\,000$ . El primer valor indica sobrecoste respecto del trabajo logrado; el segundo, menos trabajo completado que el previsto. $SV$ se expresa en unidades monetarias, no en días de retraso.

Símbolos: $CV$ es la variación de coste; $SV$ es la variación del cronograma; $EV$ es el presupuesto del trabajo terminado; $AC$ es el coste real de ese trabajo, y $PV$ es el presupuesto del trabajo que estaba programado para esa fecha. Todas las cantidades del ejemplo usan la misma moneda y la misma fecha de corte.

Índices de desempeño CPI y SPI

El índice de desempeño del coste es $CPI=EV/AC$ y el índice de desempeño del cronograma es $SPI=EV/PV$ . Con los datos anteriores, $CPI\approx0{,}89$ y $SPI=0{,}8$ . Un valor menor que uno señala, en cada caso, menor rendimiento que el previsto. No calcules el índice si su denominador es cero.

Símbolos: $CPI$ compara el valor presupuestado del trabajo terminado con lo gastado para realizarlo; $SPI$ compara ese trabajo terminado con el que debía completarse. $EV$ , $AC$ y $PV$ conservan el significado definido en las entradas anteriores. Ambos índices son cocientes sin unidad.

Presupuesto al finalizar (BAC)

Importe total aprobado en la línea base de costes para completar el proyecto. Sirve como referencia para proyectar el coste final, pero una proyección depende de los supuestos sobre el rendimiento futuro. Distingue el BAC del gasto acumulado hasta hoy.

Curva S

Gráfico de cantidades acumuladas, como PV, EV y AC, a lo largo del tiempo. Permite ver tendencias y comparar el avance con la línea base. Su forma frecuente de «S» depende del ritmo de trabajo; no debes inferir cumplimiento solo por la apariencia de la curva.

Acción correctiva

Intervención para reconducir el desempeño cuando hay una desviación. Puede consistir en resolver un bloqueo, reasignar recursos o cambiar la secuencia de trabajo. Antes de aplicarla, revisa sus efectos sobre calidad, coste y compromisos con otros equipos.

Cierre y aceptación formal

El cierre confirma la entrega, obtiene la aceptación correspondiente, resuelve compromisos pendientes y libera recursos. Incluye transferir la operación, archivar documentación y registrar qué conviene repetir o mejorar. Un sistema en producción sin responsables de soporte todavía puede dejar trabajo de cierre pendiente.

Lecciones aprendidas

Conocimiento obtenido al comparar lo planeado con lo que ocurrió. Registra causas y acciones útiles para futuros proyectos, como el efecto de incorporar al equipo de seguridad demasiado tarde. Una lista de errores sin contexto ni medidas concretas ayuda poco.

6. Organización, liderazgo y ética

mindmap
  root((Organización liderazgo y ética))
    Estructuras y autoridad
      Organización funcional
      Organización orientada a proyectos
      Organización matricial
      Autoridad y responsabilidad
    Dirección del equipo
      Liderazgo
      Motivación y rendimiento del equipo
      Delegación
      Gestión de conflictos
      Negociación
    Conducta
      Ética profesional
      Rendición de cuentas

Los planes dependen de personas con distintas prioridades y grados de autoridad. La estructura organizativa condiciona quién decide, quién ejecuta y cómo se resuelven los conflictos.

Organización funcional

Estructura en la que especialistas se agrupan por departamentos. Facilita compartir conocimientos y recursos, pero un proyecto transversal puede depender de varios jefes y perder velocidad de coordinación. Aclara quién responde por el resultado completo.

Organización orientada a proyectos

Estructura que reúne un equipo dedicado bajo una dirección de proyecto. Da claridad a las prioridades y al control del trabajo, aunque puede duplicar especialistas entre proyectos y elevar costes cuando baja la carga.

Organización matricial

Estructura que combina departamentos funcionales y coordinación por proyectos. Una persona puede responder a su responsable técnico y al director del proyecto. Acuerda autoridad, dedicación y prioridades para evitar instrucciones contradictorias.

Autoridad y responsabilidad

La autoridad permite tomar decisiones o asignar recursos; la responsabilidad obliga a responder por un resultado. Si el director de proyecto debe cumplir una fecha pero no decide sobre la disponibilidad del equipo, necesita mecanismos explícitos de negociación y escalado.

Liderazgo

Capacidad de orientar a un grupo hacia un objetivo compartido. En proyectos implica comunicar el propósito, escuchar, resolver obstáculos y crear condiciones para que las personas colaboren. No depende únicamente del cargo formal ni se mide por el número de instrucciones dadas.

Motivación y rendimiento del equipo

La motivación influye en el compromiso; el rendimiento depende además de capacidad, recursos, claridad y coordinación. Si una entrega se retrasa, investiga bloqueos y prioridades antes de atribuirlo a falta de esfuerzo.

Delegación

Asignación de una decisión o tarea a quien cuenta con la información y la capacidad adecuadas. Define el resultado esperado y los límites de autonomía, mantén un seguimiento proporcionado y evita convertir cada paso en una aprobación del director.

Gestión de conflictos

Proceso para reconocer y resolver desacuerdos sobre prioridades, recursos o criterios técnicos. Escucha las posiciones, identifica el interés detrás de cada una y acuerda una decisión verificable. Ignorar un conflicto de responsabilidades suele trasladarlo al cronograma.

Negociación

Intercambio de propuestas para acordar compromisos entre partes con intereses distintos. Un director puede negociar una fecha con el patrocinador y una dedicación con un responsable funcional. Expón el coste y el efecto de cada opción para que el acuerdo sea viable.

Ética profesional

Aplicación de criterios de honestidad, responsabilidad, respeto y equidad al tomar decisiones. Si una prueba revela un defecto grave antes del lanzamiento, informa del riesgo y registra la decisión, aunque comunicarlo resulte incómodo. La ética protege a usuarios, equipo y organización.

Rendición de cuentas

Compromiso de explicar decisiones, resultados y uso de recursos ante las personas responsables. Requiere datos trazables y reconocer desviaciones a tiempo. Un informe útil muestra qué ocurrió, por qué importa y qué decisión se necesita.

Mapa mental general

mindmap
  root((Diseño y gestión de proyectos))
    Fundamentos del proyecto
      Naturaleza del trabajo
        Proyecto
        Operación
        Dirección o gestión de proyectos
        Ciclo de vida del proyecto
      Resultados
        Objetivo
        Criterio de éxito
        Entregable
        Valor y beneficio
      Personas y coordinación
        Parte interesada stakeholder
        Cliente usuario y patrocinador
        Director de proyecto
        Programa y cartera de proyectos
      Condiciones
        Restricción triple
        Incertidumbre y complejidad
    Métodos y marcos de trabajo
      Referentes
        Estándar metodología y marco de trabajo
        PMBOK y PMI
        Principio de dirección de proyectos
        Dominio de desempeño
        Adaptación tailoring
      Enfoques de desarrollo
        Enfoque predictivo
        Enfoque iterativo e incremental
        Enfoque ágil
        Enfoque híbrido
      Scrum
        Equipo Scrum
        Product Backlog
        Sprint y Sprint Backlog
        Incremento y definición de terminado
      Kanban
        Límite de trabajo en curso WIP
        Tiempo de ciclo
    Diseño y definición del proyecto
      Diagnóstico
        Necesidad y problema
        Caso de negocio
        Estudio de viabilidad
        Análisis DAFO
        Supuesto y restricción
      Acuerdo de alcance
        Acta de constitución
        Requisito
        Alcance del producto y alcance del proyecto
        Exclusión del alcance
        Objetivo SMART
        Criterio de aceptación
        Línea base del alcance
      Desviaciones y arranque
        Ampliación gradual del alcance scope creep
        Gold plating
        Reunión de lanzamiento kickoff
    Planificación del trabajo
      Desglose
        Plan de gestión del proyecto
        Estructura de desglose del trabajo EDT
        Paquete de trabajo
        Actividad y tarea
        Hito
        Dependencia
      Estimaciones
        Esfuerzo y duración
        Recurso
        Estimación
        Presupuesto y reserva
      Calendario y control
        Cronograma
        Diagrama de Gantt
        Diagrama de red
        Método del camino crítico CPM
        Holgura total
        Holgura libre
        Línea base del cronograma y de costes
    Ejecución seguimiento y cierre
      Coordinación y calidad
        Comunicación del proyecto
        Subcontratación
        Calidad
        Aseguramiento y control de calidad
      Riesgos y cambios
        Riesgo
        Probabilidad e impacto
        Registro de riesgos
        Respuesta al riesgo
        Incidencia o problema
        Solicitud y control de cambios
      Medición del avance
        Seguimiento y control
        Gestión del valor ganado EVM
        Valor planificado PV
        Valor ganado EV
        Coste real AC
        Variaciones de coste y de cronograma
        Índices de desempeño CPI y SPI
        Presupuesto al finalizar BAC
        Curva S
      Respuesta y cierre
        Acción correctiva
        Cierre y aceptación formal
        Lecciones aprendidas
    Organización liderazgo y ética
      Estructuras y autoridad
        Organización funcional
        Organización orientada a proyectos
        Organización matricial
        Autoridad y responsabilidad
      Dirección del equipo
        Liderazgo
        Motivación y rendimiento del equipo
        Delegación
        Gestión de conflictos
        Negociación
      Conducta
        Ética profesional
        Rendición de cuentas

El mapa reúne las 96 entradas del glosario. Léelo desde el propósito del proyecto hasta la forma de organizar el equipo: cada decisión de diseño y planificación establece una referencia para ejecutar, medir y cerrar el trabajo.

Glosario de diseño y gestión de proyectos.